ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Управление персоналом жизненно обусловленная стратегическая функция, течение ХX в. сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями. Поэтому начался поиск конкретных управленческих параметров фирм, разработка систем управления как в краткосрочном (тактическом), так и в долгосрочном (стратегическом) планах и в их взаимосвязи.

Управление персоналом как  социальная функция, таким образом, явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранение, но уже на более высоком уровне – человеческих организаций. Способность человека видеть (вообще) выразилась со стороны прежде всего самого себя. И зеркало стало таким средством. Оно  ускорило эволюцию человека и прогресс человеческих организаций. Поэтому для фирм, устремленных в будущее, в системе управления персоналом были найдены конкретные средства к самопознанию фирмы и необходимый инструментарий конструктивной реализации знания.

Сказанное, по крайней мере, справедливо для общества, в котором среднее индивидуальное сознание мало отличается от общественного, не конфликтует с ним и не находится в непримиримой оппозиции. Это означает, что частные интересы в целом совпадают с интересами общества, а последние с интересами государства, т.е. во всех трех измерениях. Сегодня  в России мы продолжаем  силу сложившихся стереотипов говорить об уровнях управления, автоматически признавая приоритет интересов государства над интересами людей и человеческих организаций. Тоталитарное сознание – это не только продукт (как следствие), но и причина возникновения тоталитарных форм управления, которые, по существу, исключают подход к управлению с позиции концепций управления персоналом. Эти два подхода противостоят  друг другу как системы диаметрально противоположных взглядов на человека, его место в обществе и государстве. Для тоталитарного мышления государство и его конкретные формы являются первичным звеном, основой всякой человеческой организации. Поэтому в таких системах управления человек неизбежно подгоняется под стандартные схемы, вытекающие из схемы управления государством, что неизбежно ведет к деперсонализации управления и вырождению его в абстрактные, а точнее, условные человеческие формы.

Люди, персонал, рабочие, служащие, работники, сотрудники, человеческие ресурсы; способность руководства фирмы осознать их значение и содействовать решению проблем управления персоналом; как вести бизнес, связанный с людьми - эти слова и мысли широко распространены в нашем современном обществе. Сегодня всевозможные популярные средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом в области управления персоналом.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы (предприятия, организации). Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление персоналом (человеческими ресурсами) (Personnel/Humen Resourse Management – P/HRN) - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Взаимозаменяемые слова (синонимы) - люди, персонал, рабочие, служащие, работники, сотрудники, человеческие ресурсы

Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Технология управления персоналом - специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность.

Когда руководство фирмы действительно заботится о людях, их жизненный тонус и психологический климат в коллективе обязательно отражаются на эффективности деятельности. В этой юните описываются функции управления персоналом, выполняемые в организациях различными структурными подразделениями и способствующие наиболее эффективному использованию людей (рабочих и служащих) для достижения целей как фирмы, так и индивидуальных.

Вначале нужно подчеркнуть следующие три момента, касающиеся управления персоналом:

1.Управление персоналом является деятельностно ориентированным. Эффективное управление персоналом  направленно, скорее, на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, управление персоналом использует правила, но выделяет все же действия. Управление персоналом делает особое ударение на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке развития персонала, каждого отдельного работника, условий труда и их удовлетворению.

2.Управление персоналом является   индивидуально-ориентированным.

Насколько это только возможно, управление персоналом стремиться рассматривать каждого служащего как личность и предлагает услуги и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.

З. Управление персоналом является перспективно ориентированным.

Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, человеческий фактор должен постоянно учитываться в долговременных стратегиях фирм.

После изучения юниты Вы будете готовы:

а) дать определение понятию "управление персоналом;

б) описать функции управления персоналом;

в) объяснить, почему персонал ключевым фактором в стратегических планах фирм;

г) обсудить роль менеджеров и специалистов в осуществлении функций управления персоналом;

д) перечислить направления деятельности структурных подразделений фирмы по управлению персоналом;

е) описать, каким образом диагностическая модель может использоваться при изучении проблем управления персоналом;

ж) объяснить разницу между влиянием на управление персоналом внешних и внутренних условий деятельности предприятия;

з) обсуждать роль, которую играет управление персоналом в реализации стратегических планов предприятия или организации;

и) проанализировать, каким образом умелое управление персоналом воздействует на итоги работы предприятия.

МЕНЕДЖЕРЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

И МЕНЕДЖЕРЫ-РУКОВОДИТЕЛИ

О профессионалах в управлении персоналом нам известны определенные факты. В 1987 г. в США на работе по управлению персоналом было занято около 430000 человек. Около 60% из них было занято в частном секторе, 30% -в государственном и оставшиеся 10% - в здравоохранении образовании и т.д.

Начиная с 1970 г., здесь имеет место ежегодный 5%-ный прирост работников. Делегирование обязанностей по управлёнию персоналом постоянно изменяется. В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимается две группы: менеджеры персоналом и менеджеры-руководители (мастера, бригадиры, начальники участков, отделов, вице-президенты) включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие  ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов и если они используются, неправильно эффективность  их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения и  ресурсы этого рода и любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.

Поэтому менеджеры-руководители обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны не только за состояние оборудования и выпуск продукции, качество и своевременность работ, но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня менеджера-руководителя расходуется на незапланированные и  запланированные встречи, телефонные переговоры и решение, которые непосредственно воздействуют на персонал. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы и найти пути предотвращение будущих трудностей.

Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждение. По мере того как фирма растет и расширяется, работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией. Менеджеры по управлению персоналом нанимаются в фирмы с числом служащих от 100-150, сектор по управлению персоналом обычно образуется. когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.

Между двумя группами служащих (менеджерами и менеджерами по управлению персоналом), принимающие управленческие решения, могут возникать конфликты. Конфликт может иметь место из-за того, что менеджёры и менеджеры по управлению персоналом иногда не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях, или могут быть какие-либо другие противоречия между ними. Они имеют различные цели и ориентацию – «линия» (конвейер) и «штат» (персонал). «Штатник» обычно поддерживает привычные функции, такие, как маркетинг и производство через подачу советов, обсуждение, информацию. Картина жизни фирм отражает тот факт, что «штат» не оказывает прямого воздействия на «линейных» менеджеров руководителей. Именно они имеют возможность принимать окончательные решения в отношении своих (вверенных им) операций. Однако специфические различия между этими группами менеджеров не настолько ясны в самих организациях (реальных, а не теоретических). Скорее часто, чем никогда, менеджеры по управлению персоналом имеют что сказать о различных программах и действиях.

Рассмотрим практику набора и отбора кадров, а также роль, которую играют в этом специалисты по управлению персоналом. Линейные менеджеры обычно не слишком знакомы с юридическими требованиями относительно набора и отбора кадров. Поэтому они приветствуют включение экспертов по управлению персоналом и прямое их участие в выработке конечных решений (по этому вопросу).

Менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различную мотивацию, интересы, и даже склад личности у них различен. Менеджеры по управлению персоналом менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях и менее восприимчивы по отношению к внешним влияниям, чем менеджеры руководители.

Конфликт между двумя группами менеджеров может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия физического труда, график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение) по служебной лестнице, планирование занятости. Исследования показывают, что менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различное мнение о степени влияния, которое может оказывать персонал на проект, замысел работы; на трудовые отношения; организационное планирование, а также на определенные виды вознаграждений, таких, как премии и продвижение по службе.

Важный способ сгладить конфликт - это показать менеджерам-руководителям, что выработка и реализация программ по управлению персоналом и приемов может оказаться полезной. Одним из направлений здесь является, например, совместное обсуждение тех или иных проблем управления персоналом.

Другой способ избежать конфликтов,- четкое разделение между теми проблемами, которые полностью передаются в ведение менеджеров руководителей, и теми, которые находятся в исключительном ведении специалистов по управлению персоналом. Некоторые исследователи полагают, что там, где происходит такое разделение, обычно вес управления персоналом, его власть и авторитет как раз растут за счет менеджеров-руководителей.

Другой подход состоит в попытках обучения обеих групп специалистов тому, как идти вперед вместе, как улучшить совместные решения. Это обучение более эффективно в тех фирмах, где модель продвижения по службе позволяет перемещать менеджеров из одной группы в другую («практиков» в «штатников» и наоборот). Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.

Если фирма отводит особое место для функционирования управления персоналом, ответственность за достижение описанных выше целей прежде всего ложится на менеджеров по управлению персоналом. Но исполнитёльное руководство по-прежнему несет ответ за выполнение этих задач. На всех уровнях организации менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители обязаны работать вместе для содействия достижение поставленных целей.

Идеальный администратор понимает цели и задачи управления персоналом. В идеале, он обладает опытом менеджера-руководителя, как и опытом менеджера по управлению персоналом. Идеальный менеджер по управлению персоналом имеет превосходные способности общения с людьми, является творческой личностью. Жизненно важно чтобы действующая администрация воспринимала менеджера по управлению персоналом прежде всего как сотрудника, заинтересованного в достижении общих целей организации, и лишь во-вторых как руководителя по проблемам управления персоналом. Это делает руководителя отдела по управлению персоналом членом руководящей команды и открывает ему возможности для эффективной работы.