Управление качеством
Пятница, 29.03.2024, 11:20
Приветствую Вас Гость | RSS
 
Главная Основы обеспечения качестваРегистрацияВход
Меню сайта
Реклама
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru
Форма входа

Российский опыт управления качеством

Процесс стандартизации имеет богатую историю: от стандартов, которые устанавливал сам производитель до международных стандартов ISO 9000. Россия также внесла свой вклад в мировую практику совершенствования качества. В нашей стране были разработаны и применялись такие концепции как КБИП (Концепция Бездефектного Изготовления Продукции), КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий), НОРМ и другие.

Система КАНАРСПИ была разработана и внедрена специалистами на Горьковском авиазаводе. В свое время это была лучшая система менеджмента качества в СССР. Система была универсальной и могла быть внедрена на других производствах. В основе системы лежит комплексный подход к обеспечению качества продукта, который включал в себя исследования в области качества, развитие опытно–конструкторских подразделений завода, развитую систему учета качества продукции, обратную связь с потребителями.

Система БИП была внедрена на нескольких производствах Саратовской области в 1955 году. В основе системы лежал принцип вовлечения работников и стимулирование их к повышению качества работы. Основным стимулом, который заставлял персонал не устранять дефекты, а искать их причину, было наказание – работника лишали премии. Таким способом повышали технологическую культуру и заставляли работников обращать внимание на качество материалов и оборудования.

Система НОРМ была внедрена на Ярославском заводе «Автодизель». Ее особенность в том, что в качестве критерия качества была утверждена техническая характеристика – ресурс до первого капитального ремонта.

Из приведенных примеров видно, что для советских предприятий управление качеством было важной составляющей.

В современной России, которая перешла от плановой к рыночной экономике, к сожалению, процент предприятий, которые осознают важность процедуры разработки и внедрения эффективной системы менеджмента качества, очень невелик. Это приводит к тому, что российские товары не могут на одном уровне конкурировать с западными аналогами. Чтобы стимулировать предприятия к получению сертификата на соответствие международным стандартам государство отменяет институт лицензирования в некоторых отраслях и передает надзорные полномочия профессиональным союзам. Так, например, в строительной отрасли с 2010 года допуск на строительство может получить организация, которая является членом саморегулируемой организации. Чтобы получить членство организация должна доказать, что способна качественно и в срок выполнять работы. Таким образом, сертификация работ для строительной компании – практически единственный способ получить членский билет СРО и вместе с ним возможность успешно конкурировать с другими компаниями.

Особенности японского управления качеством

После войны в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло такого широкого применения, как управление качеством, которое позднее было реэкспортировано на Запад. За счет специфических особенностей управления качеством уровень качества японской продукции стал самым высоким в мире, и Япония получила возможность экспортировать свои изделия во все страны.
В декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие 6 особенностей японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы.
1.Управление качеством на уровне фирмы – участие всех звеньев в управлении качеством.
2.Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3.Деятельность кружков качества.
4.Инспектирование деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).
5.Использование статистических методов.
6.Общенациональные программы по контролю качества.
Японская система управления качеством предусматривает перестройку сознания руководителей фирм и предприятий. Это – новый образ мышления в хозяйственном управлении.В японских промышленных стандартах дано следующее определение управления качества: «Система методов производства, способствующая экономичному выпуску качественных товаров или предоставлению качественных услуг, которые удовлетворяют требованиям потребителей.Современное управление качеством основано на использовании статистических методов и часто называется статистическим контролем качества».


Оставив в стороне определение можно выделить несколько признаков, характерных для реализации функций управления качеством:
1.Целью японского метода управления качеством является выпуск продукции, уровень которой может удовлетворять требованиям потребителей. Недостаточно простого соответствия требованиям национальных стандартов и технических условий. Японские промышленные стандарты и международные стандарты, разработанные Международной организацией по стандартизации (ИСО) илиМеждународной электротехнической комиссией (МЭК), не являются идеальными. В них много недостатков. Продукция, соответствующая требованиям японских промышленных стандартов, может не отвечать интересам потребителей. Также необходимо иметь в виду, что запросы потребителей меняются с каждым годом. Даже внося изменения в промышленные стандарты, можно не поспевать за растущими требованиями потребителей.
2.Необходимо акцентировать внимание на потребительской направленности продукции.Изготовитель должен изучатьмнения и требования потребителей и принимать их во внимание при разработке, производстве и реализации своих изделий. Разрабатывая новый вид продукции, он должен предвидеть требования и нужды потребителей. Право выбора изделий принадлежит потребителю.
3.Важно и то, как трактуется понятие «качество». В вышеприведенных определениях под качеством понимают качество продукции. Но здесь имеется в виду более широкое толкование. В широком смысле качество означает качество работы, обслуживания, информации, процесса, работы подразделений, работы персонала (включая рабочих, инженеров, руководящих и административных работников), качество функционирования системы, фирмы, задач и т.п. Основной подход состоит в управлении качеством в любом его проявлении.
4.Даже при достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена. Управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек. То же можно сказать и об объеме производства. Если на предприятии нет данных об объеме производства, количестве отходов производства, проценте брака или необходимых переделок, невозможно определить долю дефектных изделий и частоту устранения отказов на предприятии. Не имея этих показателей,невозможно заниматься управлением качеством. Недостаточное предложение продукции, пользующейся спросом, причиняет неудобство потребителям. Чрезмерное предложение означает перерасход трудовых ресурсов, сырья и энергии. Для эффективного регулирования затрат необходимо эффективное управление качеством. Но когда приходится регулировать объем производства, когда колеблется процент дефектных изделий или когда бракуются партии изделий, не может быть и речи обэффективном управлении производственным процессом. Нужно всегда стремиться к поставке продукции в точно заданном объеме, с заданным уровнем качества и по определенной цене.
Заниматься управлением качеством означает:
1)использовать контроль качества как основу;
2)комплексно регулировать издержки, цену и доходы;
3)контролировать количество и сроки поставки.
Когда в комплексном управлении качеством участвуют все подразделения и все работники фирмы, они занимаются управлением качеством. В широком смысле этого слова, включая регулирование затрат и контроль количества. В противном случае управление качеством невозможно даже в узком смысле. Вот почему комплексное управление качеством также называют всесторонним управлением качеством, массовым управлением качеством и управлением качеством руководства.
Тэйлор характеризовал управление следующими словами: «планируй – делай – смотри». Чтобы стал понятнее смысл, который Тэйлор вкладывал в слово «смотри» перефразируем его формулу следующим образом: «планируй – выполняй – проверяй – воздействуй» (PCDA)*. Это то, что называется «кругом управления» (рис. 1). Японский профессор К. Исикава счел целесообразным уточнить действия в этом круге и разделил его на шесть секторов: «Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали своюэффективность».
1.Определение целей и задач.
2.Определение способов достижения целей.
3.Обучение и подготовка кадров.
4.Выполнение работ.
5.Проверка результатов выполнения работ.
6.Осуществление соответствующих управляющих воздействий.
1. Определение целей и задач.
Их можно определить на основе стратегии фирмы. Стратегия, или политика, фирмы определяется руководством высшего звена.
Для выработки стратегии необходимо четко определить ее отправные моменты и информационное обеспечение. Директор-распорядитель является тем человеком, который определяет главную политику фирмы, но сбором данных, их анализом и созданием необходимых условий для реализации этой стратегии должны заниматься его подчиненные и работники аппарата. При определении стратегии руководителями подразделений или начальниками участков аналогичную работу должны проводить их помощники и референты. После определения стратегии очевидными становятся и задачи. Эти задачи должны быть выражены в конкретных цифрах. Задачи также должны преследовать определенную, ясную всем цель.Определяя задачи, необходимо установить конечный срок их выполнения. Кроме того, необходимо определить верхние и нижние границы выполнения задач. Например, должны быть задачи, которые следует решить во что бы то ни стало, а также другие задачи, к решению которых следует стремиться.Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем. Они должны определяться таким образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений.
2. Определение способов достижения целей. Нормализация деятельности.
Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения, управление качеством так и останется голой теорией. Без определения научных и рациональных способов достижения целей ничего добиться нельзя.
3. Обучение и подготовка кадров.
Руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных. Обучение не ограничивается оформлением нормативных документов и формальными заседаниями. Руководитель должен учить своего подчиненного индивидуально на практике. После такой подготовки ему можно передать полномочия и предоставить свободу действий. Идеальным управлением является такое, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать. Обучение и подготовка кадров способствует формированию надежных работников.
4. Выполнение работ.
Если управление будет подчинено описанной выше процедуре, ничто не будет мешать решению поставленных задач. Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой процесс не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине особое внимание уделяется добровольному началу в управлении качеством.
5. Проверка результатов выполнения работ.
Как проверить, гладко ли идет выполнение работы? Отдать распоряжение, дать указание или провести подготовку кадров? Этим не должны ограничиваться обязанности директора-распорядителя, руководящего работника или сотрудника центрального аппарата.При осуществлении руководства фирмой особо важное значение приобретает принцип управления по отклонениям. Цель контроля заключается в обнаружении отклонений от запланированного. Для эффективного решения этой задачи необходимо иметь четкое представление об основных целях политики фирмы, ее задачах, методах стандартизации и подготовки кадров. Как же обнаружить отклонения? Прежде всего необходимо установить, контролируются ли все причинные факторы и убедиться, что они соответствуют заданным техническим требованиям. Затем провести проверку процесса или работы по результатам, иными словами, проверку характеристик, показанных на причинно-следственной диаграмме. Наблюдая изменения, происходящие в каждой из позиций, можно контролировать процесс, работу и управление ими.
6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий.
Проверка по результатам для выявления отклонений или каких-либо непредвиденных обстоятельств не может сама по себе служить интересам фирмы. Необходимо установить причинные факторы таких отклонений и принять соответствующие меры.
При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения этих отклонений. Следует устранить причинные факторы, которые их вызвали. Устраняя причины отклонений, необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по предотвращению их повторения.


При рассмотрении вопросов обеспечения качества необходимо принять во внимание три важных обстоятельства.
1.Фирма должна обеспечивать уровень качества продукции, который отвечает требованиям потребителей.
2.То же относится и к вывозу товаров за границу. Вся продукция, экспортируемая в другие страны, должна отвечать требованиям зарубежных заказчиков.
3.Руководители высшего звена фирмы должны проникнуться сознанием важности обеспечения качества и обеспечить активное участие всех работников фирмы в этой деятельности.
Обеспечение качества означает гарантирование такого уровня качества продукции, который позволяет потребителю с уверенностью покупать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя.
Чтобы быть уверенным в правильности своего выбора, потребитель должен питать доверие к конкретной продукции конкретной фирмы, которая давно зарекомендовала себя поставщиком надежной продукции. Второе звено в этой цепи – удовлетворение запросов потребителей. Кроме того, что продукция не должна иметь дефектов, она еще должна отвечать своему функциональному назначению, чего и ждет от нее потребитель.Непременным требованием является эффективное и квалифицированное дообслуживание, то есть фирмы должны придерживаться следующего принципа: «Мы будем осуществлять снабжение запасными частями до тех пор, пока наша продукция используется».
Полное обеспечение качества невозможно без участия в этом процессе каждого, включая всех работников фирмы. Хорошо организовано обеспечение качества, например, на автомобильной фирме «Тойота», где следуют лозунгу: «Обеспечение качества – наше общее дело».Ответственность за обеспечение качества несет изготовитель. Качество его изделий должно удовлетворять требованиям заказчиков. Если продукция является результатом совместной деятельности, ответственность за обеспечение качества ложится на поставщика.В рамках фирмы ответственность за обеспечение качества лежит на конструкторском отделе и производственном отделении, а не на отделе технического контроля. Последний просто проверяет продукцию с позиций потребителей и не несет ответственности за обеспечение качества.
Исторически обеспечение качества в Японии развивалось в следующих направлениях:
1.Обеспечение качества, основанное на контроле.
2.Обеспечение качества, основанное на управлении производственном процессом.
3.Обеспечение качества, уделяющее основное внимание разработке новых видов продукции.
 Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
Для стимулирования управления качеством с участием всех звеньев обучение методам управления качества должно быть организовано среди всех работников фирмы - от президента до рабочего на конвейере. Управление качеством предусматривает перестройку механизма управления всех компании, что требует изменения мышления всех работников предприятия.Разработанный ЯСУИ начальный курс управления качеством, который служит образцом для учебных курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на 6 месяцев, причем занятия проводятся пять раз в месяц. Учащиеся занимаются в течение одной недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на практике, на своем рабочем месте. Экспериментальные данные, необходимые для занятий, они получают на рабочем месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные результатами трехнедельной практической деятельности.  Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в своё личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и другие вопросы.
Кружок качества - это:
1.небольшая группа (не менее трёх и не более двенадцати человек);
2.самостоятельно работающая (но не работающая в рамках единой дминистративной системы предприятия) группа;
3.группа, выполняющая работу по контролю качества работы, её безопасности и стоимости;
4.группа, в которой руководитель и подчинённый составляют одно целое.
Принято считать, что именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии.
Основная идея работы кружков качества
1.Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия.
2.Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности.
3.Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
Цели кружков качества можно выделить следующие:
1. Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию.
2.Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создавать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве.
3.Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.
Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный персонал как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников.
10 японских принципов кружков качества:
Добровольность;
саморазвитие;
групповая деятельность;
участие всех служащих в работе кружков;
применение методов управления качеством;
взаимосвязь с рабочим местом;
деловая активность и непрерывность функционирования;
атмосфера новаторства и творческого поиска;
осознание важности повышения качества;
взаиморазвитие.
Добровольность участия. В Японии участие в кружках - добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше — раз в неделю.


Тема
Содержание
Качество
Исключение причин выпуска продукции низкого качества, улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций, уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.
Оборудование
Предотвращение поломок, механизация, совершенствование инструмента, оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.
Расходы
Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов, эффективное использование рабочего времени, сокращение времени обработки, экономия сырья, материалов и энергии; уменьшение затрат на единицу продукции.
Эффективность
Рост производительности труда, увеличение выпуска продукции, сокращение простоев оборудования, уменьшение объёма вспомогательных средств, сокращение сроков поставки готовой продукции.
Контроль и управление
Использование методов и средств стандартизации, совершенствование организации труда, выявление «контрольных точек» в процессе производства, требующих постоянного внимания; предотвращение часто встречающихся ошибок, надзор за технологическими процессами, стандартизация производственных операций.
Безопасность
Соблюдение правил техники безопасности, содержание в порядке рабочего места, совершенствование производственной среды.

Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).
Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании. PR-поддержка системы качества. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.
Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.
 Организация деятельности кружков качества
I. Подготовительный этап внедрения кружков качества.
Решение об организации кружков качества на СТОА принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы.
На подготовительном этапе создаётся специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно создаётся комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики её внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в них. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка — 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.Основная работа на подготовительном этапе — это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества». Кроме технических дисциплин, программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, то есть умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, и финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.
II.Этап внедрения и этап функционирования кружков качества,
Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те кружки, которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.
На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап.
III.Этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков.Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число одновременно разрабатываемых тем, в зависимости от числа его членов колеблется от трёх до пяти. Перед каждым членом кружка ставится определённая задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки её выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1 %». Для любой проблемы должны указываться реальные пути её решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно её решить.По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит так. как он показан на схеме слева.
5. Этапы решения задач
Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод «мозговой атаки». Последний метод даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятия всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.Следующий этап - анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.
Фаза 5
Сужение числа проблем, поддающихся решению на данном уровне, снижение эффективности работы кружка, уменьшение личного удовлетворения от работы кружка, потеря интереса к работе в кружке, формализация занятий кружка. Резкое снижение активности членов кружка.
Фаза 4
Расширение числа и характера решаемых проблем, повышение творческих возможностей в результате обучения и тренировки, увеличение числа внедряемых предложений, поощрения. Пик активности, формирование новых кружков.
Фаза 3
Первые положительные результаты в решении проблем, одобрение, решение о внедрении предложений. Повышение энтузиазма и активности членов группы.
Фаза 2
Работа над первыми проблемами, освоение методов выбора, анализа и решения проблем. Невысокая активность вследствие недостатка знаний и навыков такой работы.
Фаза 1
Начало работы кружка: пропаганда, обучение. Невысокая активность членов вследствие недостатка знаний и понимания смысла работы кружка.
6. Управление движением кружков качества
Как правило, руководство деятельностью кружков осуществляет совет, избираемый на общем собрании сроком на один год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации необходимо, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках. Во внутрифирменных изданиях пропагандируется опыт работы кружков и их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся. Материальное вознаграждение, получаемое за участие в кружках качества, невелико.Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы.

Реклама
Реклама
Поиск
Календарь
«  Март 2024  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031

Copyright MyCorp © 2024
Создать бесплатный сайт с uCoz