1. Эволюционное развитие теории Всеобщего Управления Качеством

1.1 Общие положения. Теория Всеобщего Управления Качеством возникла не на пустом месте. Ей предшествовали работы многих ученых, включая помимо специалистов в области математической статистики также экономистов, социологов, психо­логов. Эволюция учений управления (менеджмента) показана на рисунке 1. Исто­рию создания всеобщего управления качеством составляют четыре группы учений:

·         научный менеджмент (1900-1930 гг. — Тейлор и др.);

·         человеческие ресурсы, бихевиористские (поведенческие) науки (1930-1960 гг. — Маслоу, Мак-Грегори др.);

·         системные подходы (1960-1970 гг. — Берталанфи и др.);

Всеобщее Управление Качеством (ВУК) (1980-1990 гг. — Деминг, Кросби, Джуран, Исикава и др.).

 1.2 Научный менеджмент. Основателями научного менеджмента считают Тейлора, Вебера, Файоля, каждый из которых внес свой вклад в научное управление.

Тейлор: разделение ответственности за разработку проекта и его выполнение; разделение сложных операций на простые повторяющиеся действия; неквалифицированные, необученные рабочие (как и несовершенное оборудо­вание) являются основными источниками брака.

Вебер: порядок управления; бюрократия как "эффективность"; склонность к стереотипам.

Файолъ: универсальная функциональная модель; управление действия­ми; цикл и персонал.

1.3 Человеческие ресурсы. Бихевиористские (поведенческие) науки. Здесь, в первую очередь, следует отметить работы Майо Маслоу и Мак-Грегора. Поскольку в новой теории управления качеством акцент делается на удовлетво­рении потребностей, то важно знать, какой характер носят эти потребности.

Заслуга Маслоу в том, что он не только выявил эти потребности, но и воздал их иерархическую последовательность (рисунок 2), проранжировав их в таком порядке (левая колонка на рисунке 2): физиологические потребности, потребности в безопасности, в общении, в признании и уважении и, наконец, потребности в самоактуализации (самореализации).

Физиологические потребности человека включают потребности в еде, питье, сне, тепле, приюте (жилье) и т.п.

Безопасность подразумевает потребность человека в обеспечении его уве­ренности и защите от опасности, которая обычно достигается принадлежнос­тью человека либо к семье, либо к группе единомышленников, либо к рабочей группе, либо к обществу, т.е. принадлежностью к той совокупности людей, которые обеспечивают ему требуемую безопасность.

Потребность в общении необходима человеку для того, чтобы иметь теп­лые связи с людьми, позволяющие исключить чувство одиночества, отчужден­ности, отстраненности.

Признание и уважение (рисунок 2) является более высокой эволюционной потребностью человека, чем предыдущие потребности, обеспечивающей ему уверенность в себе и чувство самоуважения. Эта потребность человека обуслов­лена его естественным желанием:

·         достичь определенного мастерства, быть более сильным, компетентным в определенной области (признание в лице общества вызывает у него чувство независимости и свободы);

·         получить более престижный статус, признанный коллективом или обще­ством, членом которого он является, и обеспечивающий ему влияние, славу, признание, чувство собственного достоинства, высокую оценку.

Самореализация — стремление реализовать все то, на что потенциально способен человек, вызванное желанием самоутверждения. И эта потребность человека в отличие от четырех предыдущих, по мнению Маслоу, успешно движет человеком в результате скорее избытка мотиваций, чем от их недостатка.

Все приведенные потребности человека Маслоу рассматривает как динамическую модель потребностей, которая может изменяться и совершенствоваться применительно к конкретному индивиду в зависимости от его особенностей и окружающих его условий. Базируясь на элементарных потребнос­тях человека, можно стимулировать развитие и реализацию более высоких в иерархической ступени его потребностей, как это показано на правой части рисунке

1.4 Системные подходы (рациональный подход) предусматривают:

Компанию, организованную с учетом внутренних и внешних особенностей (контингента), составляющими которых являются: технологии; окружающая среда; сектор рынка; культура и мастерство.

Увеличение роли организационных моделей для соответствия компа­нии особенностям рынка: функциональные модели; дивизионные модели; мат­ричные модели; холдинговые модели.

1.5 Теория управления качеством и ТQМ. Важную роль в становлении теории управления качеством сыграли американские ученые Деминг и Джозеф М. Джуран (1904-1993 гг.). Особую роль в обеспечении качества они отводили руководству высшего звена (руководителям финансов, маркетинга, производства, продажи). Только при условии, если руководитель верит в необходимость обеспечения качества и принимает в этой работе непосредственное и активное участие, возможно непрерывное улучшение качества. 1954 г. Джуран был приглашен в Японию Союзом ученых и инженеров. Он уже был известен к этому времени как специалист в области качества благодаря опубликованной им в 1951 г. книге «Quality Control Handbook».

Благодаря Джурану контроль качества стал инструментом управления. Именно он дал определение качеству как "пригодность для пользователя". Он, так же как и Деминг, указывал на важность постоянной работы по улучшению качества. Философия качества и методы его обеспечения, разработанные Демингом и Джураном, являются основополагающими в теории Всеобщего Управления Качеством и будут еще долгое время продолжать оказывать влия­ние на общество.

Начиная с 50-х годов, они вплотную сотрудничали с президентом Япон­ского Союза ученых и инженеров, профессором Токийского университета Каору Исикава (1915-1989 гг.). Именно Исикава (хотя по-английски его фамилия звучит Ishikawa, т.е. Ишикава) начал в 50-х годах кампанию по обучению всех руководителей высшего звена фирм методам статистического контроля качества, которые в дальнейшем были доработаны и получили название «семь инструментов контроля качества». Другой японский специалист, Таичи Охно (родился в 1912 г.), сыграл большую роль в улучшении качества продукции и философии качества в Японии. Именно он помог улучшить продукцию фирмы Тоуоtа, создав знаменитую систему производства и концепцию JIST IN TIME (все делать точно во время). Его система производства базируется на том, что сейчас называют lean production (система производства, обеспечивающая со­кращение на складе до минимума как запасов, необходимых для производства сырья и исходных материалов, так и готовой продукции).

Наряду с всеобщим управлением качеством существует понятие всеобщего контроля качества (Total Quality Control - TQC), предложенное д-ром Фейгенбаумом в 1951 г.

Под всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимает такую систему, которая позволяет решать проблему качества продукции и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и людей, реализующих выпущенную продукцию (дестрибьютеров), по мере улучшения жизненного уровня населения. В Японии это понятие притерпело изменение в ходе практической реализации системы Всеобщего Управления Качеством и получило название CWQI (Company-Wide quality improvement). Исикава считает, что всеобщий контроль качества — это система, призванная в первую очередь объединять усилия всех подразделений фирмы, направленная на максимальное удовлетворение требований потребителей. Это не значит, что толкование Фейгенбаумом системы всеобщего качества заменяется японским ее толкованием, но лишний раз подчеркивает, что основной задачей любого производителя яв­ляется максимальное внимание к требованиям потребителя и означает борь­бу за каждого потребителя (реально существующего в данный момент и по­тенциального). Это является для японцев философией качества и краеуголь­ным камнем, на котором основано Всеобщее Управление Качеством.

Под руководством Каору Исикавы в 50-е годы JUSE (Японский Союз ученых и инженеров) основал глобальную программу, посвященную понима­нию принципов качества, обучению и усовершенствованию методологии и инструментов контроля качества, а также развитию широкой национальной культуры качества. В подготовку и практическую реализацию этой программы внесли большой вклад Деминг и Джуран, которые в то время еще не были признаны лидерами по вопросам качества в США. На первых этапах эволюци­онного развития этой программы, идеи нового продукта и технологии были скопированы и перенесены из США и Европы в Японию. Японские компании концентрировали свое внимание на методологии и технике контроля качества в производстве похожих продуктов.

После двух десятилетий «успехов» в области негативного качества, умень­шая дефектность своих продуктов через усовершенствование производствен­ных процессов, японские компании стали напрямую разрабатывать концеп­цию развития новых продуктов. Они очень быстро осознали возможности и преимущества области «высокого» качества. Японцы первыми осознали важ­ность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость сис­тематического подхода к анализу его ожиданий с целью выявления степени их влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта для потребителя. Таким образом, они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованием и приоритетом рынка, достигнув впослед­ствии значительных улучшений качества, затрат времени и стоимости продукта — ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на ко­торых базируется ТQМ.

Успех японской промышленности после введения Всеобщего Управления Качеством очевиден, и он лишний раз может быть проиллюстрирован затратами промышленности США и Японии на переделку некачественной продукции в кон­це 80-х — начале 90-х годов. Если японская промышленность затратила на это 5...10 % от общей суммы, затраченной на производство продукции, то потери американ­ской промышленности в этот же период времени составили 25...30 %.

Японцы говорят: «Все нужно делать хорошо с первого раза». Делать хорошо — подразумевается делать все в соответствии со стандартами. Эту задачу и помогает производителю решить Всеобщее Управление Качеством.

2. Понятие ТQМ, его сущность и основные положения

Total qualiti management – это система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные подходы и меньшие затраты.

TQM (всеобщее управление качеством) – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

Всеобщее управление на основе качества (TQM) – это высшая, на сегодняшний день, ступень развития философии качества, когда качество рассматривается  как главное направление деятельности всех подразделений компании в целом. Именно через качество достигаются все цели управления, обеспечивается долгосрочный успех каждого сотрудника предприятия и всей организации. Согласно идеологии ТQМ главным для каждого производителя является потребитель. Потребитель – это царь, бог, определяющий благополучие каждого работника. При таком подходе весь персонал мотивирован на реализацию своей деятельности с позиций непрерывного улучшения качества.

ТQМ предполагает создание комплексной системы управления, ориентированной на достижение таких фундаментальных целей, как обеспечение и постоянное улучшение качества продукции, оптимальное использование всех ресурсов, ориентация на выполнение требований и ожиданий потребителя, завоевание и удержание рынка, повышение конкурентоспособности, формирование корпоративной культуры, получение прибыли. Идеология ТQМ базируется на принципе: улучшению нет предела, и оно постоянно обогащается новыми работниками специалистов в области качества, основными на опыте преуспевающих компаний.

Согласно проф. Дж. Джурану, после западного кризиса качества во второй половине XX в. многие компании пришли к необходимости производства продукции мирового класса. Это превращалось в движение, широта распространения которого несколько не соответствовала короткому названию, его описывающему и появившемуся в середине 80-х годов – TQM или Total Quality Management.

В отношении определения TQM нет согласованного мнения. Однако наиболее распространенное определение, приводимое в международном стандарте ИСО 8402-94, звучит следующим образом:

Кроме того, TQM трактуют как критерии различных премий по качеству:

·         Европейской награды качества, основанной в 1992 г. Европейской организацией менеджмента качества;

·         Американской национальной наградой им. М. Болдриджа, основанной в 1987 г.;

·         Японской премии им. Э. Деминга, основанной в Японии в 1951 г.

Таким образом, TQM основывается на принципах тотального управления качеством, дополненных формированием:

·         политики компании, ее миссии, ценностей, руководящих принци­пов;

·         системы планирования качества;

·         системы обеспечения качества;

·         системы непрерывного улучшения качества.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

·         ориентация на результат;

·         концентрация внимания на потребителях;

·         лидерство и соответствие целям;

·         управление, которое базируется на процессах и фактах;

·         развитие персонала и его вовлечение в усовершенствование;

·         постоянное обучение, инновации и совершенствование;

·         развитие партнерства;

·         ответственность перед обществом.

Всеобщее управление качеством – это подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов в деятельности, целью которой является непрерывное повышение качества при одновременном снижении себестоимости и повышения удовлетворенности потребителей.

Восемь принципов ТQМ:

Ориентация на потребителя. Ориентация на потребителей позволяет связать цели СМК с потребностями и ожиданиями потребителей, что с одной стороны обеспечивает высокую эффективность управления по удовлетворению потребностей и нужд потребителя, а с другой стороны гарантирует персоналу организации получение знаний и навыков, необходимых для выполнения требований и ожиданий потребителя. Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции, но и с ценой, режимом и условиями поставки, условиями обслуживания при использовании продукции и пр.

Лидирующая роль руководства. Прежде всего, необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству. Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала, а также обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами.

Вовлечение работников. Вовлечение работников создает условия для самостоятельности, активности и ответственности в решении проблем и поиске возможности улучшений. При этом работники заинтересованы в расширении знаний, навыков, сфокусированы на создание ценностей для заказчика, содействуют целям организации и улучшению имиджа организации в глазах потребителя.

На поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями "лидер-команда". Это значит, что организация представляется как система взаимодействующих команд , чем как жесткая иерархическая вертикаль. С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции.

Важным условием вовлечённости сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии - инструмент разрушения морального климата в команде, так и штрафы, - инструмент перекладывания с больной головы на здоровую.

Процессный подход. Процессный подход позволяет выделить процессы, в наибольшей степени влияющие на достижение целей. При этом идентифицируются и измеряются входы и выходы процессов, внутренние и внешние заказчики, поставщики и другие заинтересованные стороны, выявляются взаимосвязи процессов с функциями отделов. Использование упорядоченных процессов во всей организации ведет к более предсказуемым результатам, к эффективному использованию ресурсов, снижению затрат, сокращению цикла производства.

Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей, способствует повышению результативности и эффективности организации.

Принцип системного подхода тесно связан с представлением о СМК, как о совокупности взаимосвязанных процессов. Системный подход предполагает постоянное улучшение системы через измерение и оценку. При этом системный подход означает также, что цели ставятся с точки зрения единых целей бизнеса.

Системный подход позволяет идентифицировать процессы, влияющие на достижение поставленных целей, структурировать их, что позволит достичь целей наиболее эффективным способом. При этом создаются условия для постоянного улучшения системы через измерение и оценку, а ресурсы устанавливаются и обеспечиваются до начала действий.

Постоянное улучшение. Постоянное улучшение, став целью для каждого сотрудника организации, позволяет установить критерии качества для всех процессов. Приоритетным направлением деятельности становится выполнение предупреждающих действий. Постоянное улучшение продукции, процессов и СМК позволяет создавать и реализовывать более конкурентоспособные бизнес-планы.

Сильное и настойчивое руководство, процессы обучения, подготовки (тренировки) всех членов организации являются существенными факторами для успешной реализации приведенного подхода.

Принятие решений, основанных на фактах. Применение этого принципа позволяет выполнять измерения, сбор данных о продукции, процессах и системе в соответствии с поставленными целями. При этом принятие решений и планирование действий осуществляется на основе логического анализа информации, с учетом опыта и интуиции, а политика и стратегия, основанные на объективных данных, более реалистичны и имеют большую вероятность реализации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Формирование стратегических союзов с поставщиками создает конкурентные преимущества для организации. Взаимовыгодные отношения с поставщиками повышают надежность и уровень качества поставок, подключают поставщиков к совместной работе по улучшению.