3. Элементы стратегии TQM. Процессный подход

Необходимый результат достигается быстрее и эффективнее, если управление качеством продукции осуществляется через управление процессом производства этой продукции (или оказания услуг). В результате такого — процессного — управления качеством продукции или услуг происходит переход от управления результатами процесса (продукции или услуг) к управлению собственно процессами производства продукции или услуг.

Процессный подход при управлении качеством позволяет оперативно воздействовать на качество результата деятельности, в результате, во-первых, ускоряется достижение требуемого качества объекта управления, и, во-вторых, повышается эффективность управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции и/или услуг.

Концепция новой версии стандартов ИСО серии 9000:2000 по управлению качеством базируется на необходимости рассмотрения всех бизнес-процессов с точки зрения того, как в процессе производства продукции или оказания услуги происходит увеличение (добавление) их ценности.

Настоящий международный стандарт предлагает принятие процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества для увеличения удовлетворенности потребителя, посредством выполнения его требований. Схема процесса представлена на рисунке:

Рисунок 3 - Схема процессного подхода

 Для эффективного функционирования организации необходимо идентифицировать многочисленные взаимосвязанные между собой виды деятельности и управлять ими. Виды деятельности, использующие ресурсы и управляемые в определенном порядке, позволяющем преобразовать "входы" в "выходы", могут быть рассмотрены как процессы. Часто "выход" одного процесса является непосредственным "входом" в последующий процесс.

Применение системы процессов в рамках организации совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управления ими, может быть представлено как "процессный подход".

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, что обеспечивает хорошую взаимосвязь как между отдельными процессами в рамках организации, так и их комбинацией и взаимодействием.

Когда процессный подход используется в рамках системы менеджмента качества, он подчеркивает важность:

·         понимания и выполнения требований;

·         необходимости рассмотрения процессов в терминах "добавленной ценности";

·         получения результатов выполнения процессов и результативности;

·         непрерывного улучшения процессов, основанного на объективных измерениях.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах, изображена на рисунке, иллюстрирующем взаимосвязь процессов, представленных в пунктах с 4 по 8 стандарта ISO 9001:2000. Эта иллюстрация показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценку информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Модель, изображенная на рисунке, охватывает все требования настоящего международного стандарта, несмотря на то, что не отображает процессы детально.

Процесс - это совокупность ресурсов и видов деятельности,  которая осуществляется над исходными элементами (вход процесса) с помощью ресурсов и приводит их к определенному результату (выхода процесса). Предполагается, что в процессе преобразования исходных элементов (материалов) происходит увеличение их ценности за счет применения квалифицированного труда и знаний.

Одна из классификаций процессов устанавливает, что для целей управления процессы в системе можно подразделить на:

·         Основной (центральный) процесс;

·         Поддерживающие (обеспечивающие) процессы;

·         Ключевые (ведущие) процессы.

Основной или центральный процесс представляет собой крупномасштабную работу организации, которая начинается с определения потребностей клиентов и заканчивается получением оплаты за произведенную продукцию или оказанную услугу. Примером основного процесса может служить следующая цепочка: исследование потребностей рынка - разработка проекта продукции – производство – хранение – реализация. Каждый центральный процесс в организации состоит из набора ключевых или ведущих процессов.

Ключевые процессы должны быть определены и задокументированы. Это требование выражено и в стандартах на системы управления качеством и охраной окружающей среды.

Поддерживающие процессы необходимы для успешного функционирования основного процесса. К ним относятся: набор и обучение персонала, аудит, бухгалтерский учет, закупки и т.п. Поддерживающие процессы подразделяются на процессы, которые не даются в определении с помощью документации или компьютерных систем и на процессы, определив которые таким образом организация получит выгоду. Последние относятся к ключевым процессам.

Для того, чтобы определить, является ли процесс ключевым, используются следующие два теста.

А) тест на неблагоприятное влияние. Процесс является ключевым, если отсутствие эффективного управления и контроля над этим процессом приведет к неудаче в достижении важных целей и задач организации, например, обеспечения безопасности, качества продукции, исполнения требований законодательства и т.д.

Б) тест на обратимость. Процесс считается ключевым, если последствия от отсутствия его контроля трудно, со сравнительно большими затратами поддаются исправлению.

4. Лидерство в обеспечении качества. Отражение этого понятия в стандартах ИСО 9000

Тема лидерства разрабатывается давно, но и сегодня чрезвычайна популярна. Лидерство является одним из основополагающих принципов ИСО 9000. Хотя в восьмерке принципов трудно сделать какое-либо распределение по важности и, наверное, это было бы неправильно, но лично я убежден, что все начинается с лидерства.

Западные подходы и исследования в области лидерства в основном всегда ориентировались на то, что можно назвать персональным лидерством – как стать лучшим в группе, добиться успеха и т. д. Такой подход достаточно хорошо себя проявляет в США, Европе, но попытки привить его на российской почве сталкиваются с целым рядом трудностей. В нашей стране он зачастую на срабатывает. По информации, которая у меня имеется, нельзя сказать, что российские люди очень активно используют такие технологии.

Лидерство должно проникнуть все уровни компании, оно должно распространяться на все уровни менеджмента, начиная с линейного, заканчивая первыми руководителями, оно должно захватывать и функциональный срез – в среде сотрудников различных профессий также необходимо формировать лидеров. Трудно ответить отрицательно на вопрос – нужны ли лидеры в среде рабочих. Лидеры должны быть и в среде рабочих, и инженеров и т. д.

Таким образом, лидерство, в отличие от западного подхода, становится не свойством человека, не его характеристикой, а средой, в которой люди становятся лидерами. Создание такой среды и есть основная задача лидерства как системы.

Очень многие специалисты понимают лидерство как лидерство первого руководителя. В российских государственных стандартах, которые созданы на основе стандартов ИСО 9000, почему-то записано понятие «лидерство руководителя». На самом деле, лидерство мы трактуем и как явление, и как систему, распределенную по компании. Мы считаем, что в компании должно быть много лидеров. Если лидер один, то это не лидер, а вождь, а компания – племя, а не организация. Но если мы говорим о лидерстве как о явлении, системе, то мы должны четко понимать, как это все организуется. При этом важно понимать, что лидерство служит основой для преобразований.

Менеджмент и лидерство мы сегодня рассматриваем как две стороны одного и того же явления – процесса управления. Но если менеджмент отвечает за приказы, распоряжения, план, бюджет и другие технологические вещи, обращенные к организации и, как правило, не очень хорошо видящие отдельных людей, личность, то лидеры обращаются прежде всего к личностям работников компании. И инструмент лидера – это желание, интересы, мотивы, ценности, ментальность и многие другие вещи, которые скрыты внутри каждого человека. Лидер – это человек, который должен чувствовать, понимать, как устроены люди, и работать с ними, прежде всего признавая уникальность, индивидуальность каждого сотрудника. Лидерство – сложная вещь. Легко быть начальником, невероятно трудно быть лидером.  (Вадим Лапидус)

Лидер должен обладать умением проектировать процесс, делиться своим видением с остальными (попробуйте убедить людей словами: «я так чувствую» не подкрепленными конкретными фактами; согласитесь, очень затруднительно это осуществить без знания теории), обучать людей в команде (опять без теории никуда) и быть верным избранному курсу, потому что его видение начало жить собственной жизнью, как только стало разделенным видением команды единомышленников или организации.

На конференции по управлению качеством в Будапеште проф. Кондо отметил: «Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерам среднего звена». А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что компаниям нужны три типа лидеров: лидер — руководитель компании или организации, лидеры-менеджеры, которые проводят политику компании на местах, и лидеры-активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получить именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем.

Лидерство как система является наилучшим способом обеспечения выживания и роста компании, подготовкой к неожиданностям будущего на быстро меняющихся рынках.