7. Японский и западный подход к контролю качества

Очевидно, что между японским и западным подходом к контролю качества существует ряд принципиальных различий.

Деятельность менеджера, отвечающего за КК на Западе, часто носит чисто технический характер, при этом высший менеджмент оказыва­ет слабую поддержку работе с людьми и организации труда. Менеджер по контролю качества редко поднимается по служебной лестнице достаточно высоко, чтобы поддерживать тесный и постоянный контакт с высшим руководством, а без этого сложно сделать контроль качества одной из важнейших целей работы компании.

Неоднородный состав рабочей силы и антагонистические отношения между рабочими и менеджментом на Западе часто мешают руковод­ству осуществить изменения, направленные на рост производитель­ности и контроль качества. Для сравнительно однородного населения Японии характерны большее единообразие образовательного уровня и относительное единство мировоззрения, что упрощает отношения между рабочими и руководством.

Инженеры на Западе обладают профессиональными знаниями в об­ласти контроля качества и других методов организации производства, но остальным сотрудникам они редко доступны. В Японии проводит­ся огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы.

Высший менеджмент японских компаний принимает активное уча­стие в TQC, и поэтому эта концепция становится не просто обязан­ностью отдельных менеджеров, а превращается в общее дело. TQC означает, что работы по КК затрагивают людей, организацию, «желе­зо» и «бумагу».

В Японии действует следующий принцип: «Контроль качества начина­ется с обучения и заканчивается обучением». Поэтому высший менедж­мент, менеджеры среднего звена и рабочие регулярно обучаются.

В Японии мероприятия по контролю качества осуществляют малые группы добровольцев внутри компании, использующие при этом специальные статистические инструменты TQC. Один из примеров деятельности такого рода — кружки КК, на которые приходится от 10 до 30% общего объема работ менеджмента в области контроля качества. Кружки — очень важная составляющая системы контроля качества, но не следует преувеличивать их значение, поскольку ни­ что не может заменить продуманной общей программы компании по TQC.

В Японии есть несколько организаций, которые активно содействуют TQC в государственном масштабе. Примерами могут служить JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), Japan Management Asso­ciation, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Asso­ciation и Japan Productivity Center. На Западе аналогичных организаций очень мало.

Каору Исикава, президент Musashi Institute of Technology и заслуженный профессор Токийского университета в отставке, сыграл решающую роль в формировании движения контроля качества и кружков КК. Он перечисля­ет шесть особенностей движения TQC в Японии:

·         TQC в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.

·         Упор на образование и обучение.

·         Деятельность кружков КК.

·         Аудиты TQC (например, аудит президента компании и премии Деминга).

·         Применение статистических методов.

·         Поощрение TQC в национальном масштабе.

Можно лучше понять концепцию TQC, если ознакомиться с некоторыми ключевыми высказываниями, которые выдержали испытание временем и часто цитируются теми, кто занимается этим вопросом в Японии. Давайте обратимся к некоторым из них.

8. Непрерывное (постоянное) улучшение. Трилогия Джурана

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предло­женная им теория управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название «Трилогия Джурана»:

планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;

улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас. Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на западе в конце 90-х годов составляла от 5 до 20 % от стоимости продаж.

Улучшение качества может быть двух типов (рисунок 5):

·         крупные;

·         серия мелких постоянных.

                  Рисунок 5 - Система KAIZEN и KAIRYO

 Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, приме­ром которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к по­лупроводникам, а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO), и они характерны для западного образа мышления. Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

·         не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

·         только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

·         необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

·         подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

·         требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции; все вовлечены в систему улучшения;

·         необходимо большое число мелких шагов;

·         система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и вешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредствен­ное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников про­цесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен ока­заться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании. Лидерство и координация действий в этом вопросе играют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано уча­стие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот поче­му концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятель­ность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом мож­но максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каж­дый, кто достиг хороших результатов, использовав нетривиальные пути, по­чувствует профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его актив­ное участие в дальнейшей деятельности компании

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и под­сменными, должна быть заменена духом доверия и уважения и, следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчи­ненных, наличие которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях ТQМ.

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:

·         появление профессиональной гордости;

·         повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;

·         возникновение чувства причастности к работе всей компании;

·         осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

·         обучение персонала основам ТQМ;

·         обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;

·      наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

·         выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

·         поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать темного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях ТQМ с поставщиками — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала.