УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МЕНЕДЖЕРОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Изучение опыта использования менеджеров по управлению персоналом в промышленности должно способствовать более полному пониманию не только содержания их груда, но и созданию организационных условий эффективной профессиональной деятельности.

Положение менеджеров по управлению персоналом на предприятиях определяется в большинстве случаев двумя обстоятельствами. Во-первых, тем, что руководство предприятий не всегда в состоянии корректно, с точки зрения специфики профессиональной деятельности сформулировать конкретные задачи менеджеров (в отличие, например, от задач инженерно-технических работников). Во-вторых, тем, что, поскольку подготовка менеджеров не связывается с конкретной должностной номенклатурой предприятий и организаций, создается ситуация, когда функции менеджера по управлению персоналом формулируются нечетко: руководители не знают, что можно требовать от менеджеров, а менеджеры не всегда знают, что они должны делать в интересах организации.

В этой связи можно выделить три основных типа руководителей:

1) руководители, которые считают, что современное производство может обойтись без менеджеров по управлению персоналом. По их мнению, на предприятии необходимость в помощи менеджера ещё не созрела, и в первую очередь требуют решения те проблемы, в которых психологические и социальные аспекты не являются значимыми. Эти руководители плохо представляют себе, что может и должен делать менеджер по управлению персоналом, как и где можно практически использовать результаты его работы;

2) руководители, которые понимают, что менеджер нужен, но недостаточно определенно представляют себе его функции и задачи, области приложения результатов его деятельности. Обычно их квалификации не хватает для конкретного руководства менеджером по управлению персоналом и эффективного использования его выводов и рекомендаций как на благо людей, так и в интересах производства;

3) руководители, которые знают, что менеджер нужен, знают, для чего он нужен и применяют полученные им данные в своей деятельности, оперируя как на уровне управления предприятием, так и на более высоком уровне (министерства, производственного объединения и т.д.).

Для определения путей повышения эффективности деятельности менеджера по управлению персоналом на предприятии целесообразно учитывать мнение самих специалистов, основанное на накопленном в ходе практической деятельности опыте.

Менеджеры по управлению персоналом определяют направление своей деятельности как относительно самостоятельно в работе фирмы. Некоторые специалисты считают, что самостоятельность эта должна ограничиваться выбором методов работы, а постановку проблем должно брать на себя руководство, которое лучше знает интересы своего предприятия. Другие, в частности те менеджеры, которые работают на промышленных предприятиях подчеркивают, что их задачи зависят от целей и интересов организации. Оптимальным относительно статуса менеджера следует считать, на наш взгляд, решение, согласно которому цели, проблемы и задачи менеджера определяются в процессе их совместного обсуждения с администрацией. В дальнейшей работе, связанной с выполнением этих задач, менеджер должен быть более или менее самостоятелен.

Организационно менеджеров по управлению персоналом относят, как правило, к разряду инженеров - технических работников предприятия, хотя специфика их труда требует зачастую особых условий  (в частности большей свободы режима), отсутствие которых создает трудности и может привести к снижению качества работы. Эти трудности (ограниченность профессиональных контактов, возможностей получения информации и т. д.) не могут быть ликвидированы до тех пор, пока специфика положений функций и задач менеджера по управлению персоналом не будет до конца осознана и соответствующим образом закреплена документально.

Таким образом, в настоящее время наблюдается определенный разрыв между потенциальной потребностью в менеджерах по управлению персоналом и возможностями организационного обеспечения их профессиональной деятельности. По этой причине затрудняется не только их планомерное распределение, но и планирование потребностей (количество специалистов, которое необходимо подготовить в рассматриваемый период) фирм в этих специалистах. Существующие методы и принципы планирования оказываются в данном случае непригодными. Например, при определении потребностей в менеджерах нельзя пользоваться методом расчета на основе существующих и планируемых штатов специалистов для предприятий, т.к. до сих пор не разработана номенклатура конкретных должностей, подлежащих замещению этими специалистами.

По мнению многих руководящих работников предприятий и учреждений, квалифицированные менеджеры могут замещать целый ряд должностей, требующих специальных знаний и умений в области управления персоналом (инженеры по НОТ, начальники отделов кадров или старшие инспекторы по кадрам, начальники отдела подготовки кадров и др.). Это мнение подтверждается практикой успешной деятельности менеджеров на таких должностях. Повышёние качества решения вопросов, связанных с организацией производства, социальным развитием коллектива предприятия, - задача, которую вполне можно ставить на уровне современных требований, используя достижения психологических наук. Решение этой задачи требует, конечно, наряду с учетом психологических факторов также учета социально-экономических, организационно-технических и  юридических аспектов деятельности предприятия.

С целью определения списка должностей, наиболее соответствующих профессиональной ориентации менеджеров по управлению персоналом, анализируются квалификационные требования к различным должностям отделов по вопросам кадров и труда, которые необходимо учитывать при подборе в назначении специалистов. При этом нужно иметь в виду, что определение качеств, свойств, требуемых для отдельных должностей, является дискуссионным вопросом. Например, существуют различные мнения о требованиях, предъявляемых к работнику, который замещает должность инженера по научной организации труда. Одни считают, что он является прежде всего высококвалифицированным инженером, хорошо знающим технологию производства и технические условия изготовляемой продукции, техническое и тарифное нормирование ит.п. Кроме того, он должен обладать экономическими знаниями, уметь обосновывать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий и знать трудовое законодательство. Другие отдают предпочтение экономическому образованию специалиста по научной организации труда. При этом они считают, что он нуждается в знании и различных психологических дисциплин. Третьи полагают, что, поскольку по мере все более полного использования технико-экономических резервов роль «человеческих факторов» повышения эффективности труда будет непрерывно возрастать, необходимо готовить квалифицированных психологов, за научной организацией труда по тщательно разработанной специальной программе

Таким образом, четкого ответа на вопрос о существе требований, предъявляемых к отдельным должностям, в ряде случаев получить нельзя, в илу чего учитываемый спектр нужных качеств часто оказывается неполным. При этом важно установить, каких специалистов предприятия и организации предпочитают использовать на должностях, которые определились выше как предполагаемые места работы менеджеров по управлению персоналом. С этой целью представителям обследуемых организаций был задан вопрос: «Какие специалисты должны работать на должностях начальника отдела кадров, начальника отдела по подготовке кадров, инженера по подготовке кадров, начальника отдела НОТ и инженера по НОТ?» Ответы предлагалось выбирать из следующего списка: инженер, экономист, юрист, психолог, другие специалисты, специальность не имеет значения.

По результатам проведенного обследования были выделены основные «претенденты» на ту или иную должность. Анализ результатов обследования показывает, что, например, должность начальника отдела кадров должна быть замещена  психологом или юристом.  Их предпочитают (в сумме) более 80% опрошенных. Безусловное преимущество при этом на стороне психолога, которого предпочитают более половины опрошенных. В этой связи интересно отметить, что по мнению самих начальников отделов кадров, наилучшим кандидатом на  должность психолог, имеющий дополнительную юридическую подготовку.

Более углубленно изучить квалификационные требования к работнику, занимающему должность начальника отдела кадров, позволяет функциональный анализ его обязанностей. В результате такого анализа определились требуемые специальные знания начальника отдела кадров. При этом выявилась следующая структура этих знаний (в процентах от общего количества знаний):

1) психологические знания - 27;

2) экономические знания - 23,9;

3) юридические знания - 19,6;

4) технические знания - 18,6;

5) прочие знания - 10,9.

Проведенные исследования позволили установить, что в должности начальника отдела кадров целесообразно работать квалифицированному психологу или юристу, который владеет комплексом психологических, юридических, технико-экономических и других знаний. При замещении должности начальника отдела по подготовке кадров психологи конкурируют с инженерами. Решение о замещении остальных из приведенных должностей принимается в основном в пользу квалифицированного инженера.

Результаты выполненного обследования позволяют сделать следующие выводы.

1. Начальник отдела кадров должен владеть как психологическими, так и юридическими знаниями.

2. Начальнику отдела подготовки кадров требуются как инженерные, так и психологические знания.

3. Инженер по подготовке кадров должен иметь инженерную подготовку и обладать определенным запасом психологических знаний.

4. Начальник отдела НОТ, как и инженер по НОТ, должен обладать комплексом инженерных, экономических и психологических знаний.

В соответствии с изложенными общими вопросами организационного обеспечения профессиональной деятельности менеджеров по управлению персоналом целесообразно определить задачи их использования на некоторых должностях в структурных подразделениях фирм.

Менеджер оказывает методическую помощь цеховым инженерам по НОТ, а также социологам отдела при выборе ими форм и методов социологических исследований, принимает участие в организации мероприятий, способствующих повышению производительности труда.

В настоящее время все отчетливее намечается тенденция вводить в штатное расписание предприятий должность менеджера по управлению персоналом. Как показала практика, эта форма организации работы менеджера является наиболее удачной, так как спустя некоторое время он начинает деталью разбираться в специфических вопросах деятельности предприятия, видеть причины, затрудняющие эффективное его функционирование, и получает возможность непосредственно применять результаты своих исследований и разработок. При этом не исключаются и другие формы работы менеджера на предприятии. Например, предприятие может поручить разрешение возникшей конкретной проблемы, провести экспертизу или консультации внештатному менеджеру по управлению персоналом или обратиться за помощью в научное учреждение, где работают квалифицированные специалисты по управлению персоналом.

 Измерение деятельности по управлению персоналом

Традиционно деятельность по управлению персоналом оценивалась довольно смутно и субъективно. Это имело место по двум причинам:

·         первая ­задавались неправильные вопросы,

·         вторая - менеджментом было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

В результате того, что отдел по управлению персоналом не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Базисные принципы. Применение количественных методов к управлению людскими ресурсами привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Они основываются на опыте менеджеров организаций различных типов и размеров:

1. Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через некоторую комбинацию затратного временного, количественного и качественного показателей - индексов. В некоторых случаях психологические измерения - взгляды, моральный климат - также являются полезными и возможными.

2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система не только помогает ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.

5. Главным критерием является Эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Построение измерительной системы. Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации переменных.

Существует лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему. А именно:

Люди;

Вещи - физические объекты;

Процессы;

Результаты.

После того как выбраны зависимые переменные для включения в измерительную систему, требуется построить уравнение для Выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например:

Деньги, дни и проценты могут быть нормированы через сравнение с целями и подсчет процента достижения каждой цели. Напрмер: 

  Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом

Основные критерии оценки эффективности работы отделов управления персоналом:

1. Субъективные критерии:

а) степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом;

б) мнение линейных менеджеров об эффективности отдела;

в) готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы;

г) доверительность взаимоотношений с работниками;

д) быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы;

е) оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы;

ж) оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству;

з) удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов - менеджеров и работников.

2. Объективные критерии:

а) в какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов;

б) положительные действия по достижению целей; в) среднее время выполнения заявок, требований;

г) отношение бюджета отдела к численности персонала фирмы.

 Оценка эффективности функционирования кадровых служб

Оценка деятельности кадровых служб.

Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

б) стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Степень удовлетворенности работников:

а) удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);

б) удовлетворенность работника своей работой.

3. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

а) текучесть кадров;

б) прогулы - количество самовольных невыходов на работу;

в) брак (например, по причине плохого качества продукции);

г) прочие показатели качества труда;

д) частота заявок о переводе на другие работы;

е) количество жалоб;

ж) безопасность труда и количество несчастных случаев.

Текучесть кадров .

Прогул - это самовольный невыход на работу. Стандартные формулы расчета уровня прогулов следующие: