17. Мотивация персонала и основные подходы к ее обеспечению

Мотивация – это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом и в любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

Есть три основных способа воздействия на работников:

·         заставить (принудить);

·         договориться (сделка купли-продажи качественного труда);

·         создать условия, в которых работник самомотивируется (самомотивация).

Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу — самомотивации. Мы понимаем самомотивацию как выработку работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Самомотивация наиболее понятна на примере хобби. Та деятельность, которую человек выбрал себе добровольно, дается ему лучше, чем все остальное. Его не нужно заставлять или заключать с ним договоры о том, как надо делать любимую им работу. Но почему люди выбирают toт иной вид деятельности как хобби и почему они не любят делать и чему их принуждают?

Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, - люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испытывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга: «»Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные  эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результа­ты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в какой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называемые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.

На отношение работника к работе влияет и то, насколько организация взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение.

Жизненная важность мотивации для менеджмента качества обусловлена необходимостью вовлечения практически всех работников предприятий и процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения работников. Система мотивации должна инициировать такое поведение, однако возможности принудительных механизмов здесь ограничены, определенные трудности встречают и различные методы материального стимулирования. Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за улучшение качества несомненно полезны, особенно на начальных этапах создания и развития систем качества, однако как долговременные действия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опасных побочных явлений, таких, как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперничества, а иногда и превращение системы мотивации в систему демотивации.

Методы мотивации

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет ре основных метода мотивации:

·         принуждение;

·         вознаграждение;

·         солидарность (отождествление);

·         приспособление.

Принуждение

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Вознаграждение

Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация сотрудника через публикацию материалов о нем в газетах, радио, приглашение на обед с руководством и т.п. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника. Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий – необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика.

Солидарность и отождествление

В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы – как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе которого – знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т.п.

Приспособление

Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхнего эшелонов. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила метода мотивации прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.