11 Промышленная логика TQM и управление человеческими ресурсами. Японская система

Неудивительно, что именно Япония, перенаселенная страна с ограниченными природными ресурсами, оказалась особенно чувствительна к потерям и неэффективности производства. Если, например, на Западе наличие за­пасов сырья и готовой продукции на складе было нормальным явлением, то японцы считали это  злом, что и рассматривалось ими как растрата ресурсов и площадей.

Позиция Запада объяснялась распространенным в 60 — 70-х годах мне­нием, что при управлении запасами важнейшей задачей являются своевременные сроки выполнения заказа, а количество запасов сырья и готовой продукции в соответствии с этой задачей может превышать требуемое, чтобы «подстраховать» своевременность изготовления и поставки продукции. Поэтому такое мне­ние стало правилом при управлении запасами, предусматривающим перезаказ материалов по мере их потребления и определяющим точку (момент) перезаказа моментом заказа материала со стороны производства. Начиная с конца 70-х годов мнение производителей на Западе стало меняться, и при определении запасов первоочередным стало планирова­ние количества изготавливаемой продукции, когда объем запасов ставился в пря­мую зависимость от объема заказа на готовую продукцию. В то же время в Япо­нии уже в начале 70-х годов поняли, что при планировании и управлении запасами обе задачи являются приоритетными целями, а ведущие компании Запада пришли к этому лишь только к середине 80-х годов.

Японская система планирования и увеличения производительности, ко­торую Запад долгое время считал утопией, базируется на пяти «нулях» в организации производства:

·         отсутствие дефектов;

·         отсутствие запасов;

·         отсутствие времени подготовки производства

·         отсутствие остановок;

·         отсутствие бумаги.

·         Это возможно только в том случае, когда:

·         четко определены сроки заказов;

·         заранее известно, какое количество качественного товара в результате процесса будет изготовлено;

·         постоянно улучшается качество и надежность процесса;

·         минимизирована стоимость дефектов (стоимость брака и переработки);

·         минимизировано lead time, т.е. время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю.

Однако все это невозможно обеспечить без максимального использования человеческих ресурсов. Действительно, человеческие ресурсы ограничены и могут быть измерены. Но, как считают японцы, способности каждого могут быть развиты, когда каждый участник процесса начинает думать. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы "Тойота" по производству Таичи Охно, создавший концепцию Jist-In-Time(JIТ) — делать все вовремя, которая как раз и обеспечивает пять «нулей» в организации производства и позволяет минимизировать lead time. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства и пунктуальность выполнения работ позволяют в конеч­ном счете увеличить долю рынка, производительность и прибыльность произ­водства. Наилучший подход — это совместная оптимизация качества, издержек и пунктуальности, ставшая возможной благодаря новой промыш­ленной логике ТQМ, базирующейся на:

·         японской системе планирования требуемых для производства материалов (Materials Requirement Plannings - MRP), вместо доминирующей на Западе точки зрения на перезаказ (RОР);

·         системе Jist-In-Time;

·         системе КАNВАN.

Следует особо подчеркнуть, что японские специалисты, изучая опыт Запа­да, трансформировали его в соответствии с японской «утопией» использования человеческих ресурсов в наиболее эффективную систему производства, которая в настоящее время принята на вооружение всеми компаниями Запада, работаю­щими в условиях ТQМ. Так, Таичи Охно после своего визита в конце 60-х годов на завод Форда в Детройте собрал рабочих на Тайоте в команду, ответственную за контроль качества процесса и наметил пути внедрения системы КАNВАN, представляющей собой практическую реализацию концепции Jist-In-Time. Он также дал рабочим возможность регулярно встречаться с инженерами и обсуж­дать с ними вопросы улучшения качества процесса. Таичи Охно был одним из тех, кто установил над каждым рабочим местом общую связь и инструктировал рабочих немедленно останавливать линию в случае возникновения проблем. В результате производительность несколько возросла, и это позволило снизить удельные издержки, расширить число рабочих мест. Тем не менее, процесс все еще сопровождался достаточно высокими складскими запасами, долговременными циклами производства, увеличивающими стоимость (необходимые инвестиции) и рядом других проблем, снижающих эффект от его улучшения. Поэтому потре­бителю еще продолжала поступать некачественная продукция.

Фундаментальные улучшения заключаются в снижении трудозатрат (без затрат на переобучение), которые необходимо рассматривать как средство улучшения качества.

Улучшение, сосредоточенное только на производственных операциях, незначительно влияет на качество в целом. Нужно одновременно совершен­ствовать две функции: непосредственно само производство и его управление, включающее управление человеческими ресурсами. Нужно улучшать каждый элемент системы. Без улучшения качества управления, в том числе человеческими ресурсами, не могут существовать, в частности, система JIТ и промышленная логика TQM.

12 Промышленная логика TQM и управление человеческими ресурсами. Система Just-In-Time (JIT)

Система JIT создана в Японии и начала использоваться в конце 50-х годов. Потребовалось около двадцати лет, чтобы технология JIT перешла в западную промышленность, и около десяти лет, чтобы реализовать концепцию в целом.

Рождение и развитие системы JIT именно в Японии было естественным, так как эта система попала на благодатную почву нации, которую характеризует дисциплинированность и безупречная аккуратность.

Система JIT хорошо работает только под «зонтиком» TQM, так как в ее основе применительно, например, к производству – «правильная» спецификация деталей и готового продукта – при «правильном» их количестве – в «правильное» время – без брака. При этом под «правильным» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители процесса. Каждая фаза производства должна заканчиваться изготовлением нужной (правильной» детали именно в тот момент, когда она требует для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена только через час, а не раньше. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя, которые возрастают в зависимости от времени и объема неиспользуемых запасов. В этом суть философии JIT, составляющей ее концепцию и означающую все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно вашим потребителем (внутренним или внешним).

Бытует мнение, что эта концепция существовала раньше, в процессе развития мирового производства, основные этапы которого приведены на рисунке 7. Но это не так. Жесткая автоматизация, примером которой являются агрегатные линии, применяемые еще в 30-х годах, ставила целью последовательность неизменных операций. Однако возрастающие запросы рынка на изменение как самой продукции. Так и ее стоимости поставили перед производителем новые задачи, которые были трудновыполнимыми при жесткой автоматизации:

·         делать не одну большую партию идентичных изделий, а несколько сравнительно небольших, но экономически выгодных партий изделий, отличающихся по своим характеристикам;

·         применяемое в производстве оборудование должно работать сравнительно долго.

Таким образом, возникла необходимость в гибкости автоматизации. Следует отметить четыре стороны гибкости производства:

переналаживаемость — способность выполнять различные обработки или сборки в зависимости от изделий;

применимость — возможность изменить систему в зависимости от изменения в разработке изделия;

стойкость — не влияет на систему изменения среды или условий работы;

способность преобразования — возможность переиспользования установок для изготовления различных изделий и/или для выполнения различных процессов.

Этим требованиям и отвечает гибкая автоматизация производства.

Гибкая автоматизация, простым примером которой могут служить манипуляторы, дала возможность выполнять на одном и том же автоматизированном оборудовании, отличающиеся между собой операции. Были даже определены области экономической оправданности применения гибкой и жесткой автоматизации. Однако, следует отметить, что любая автоматизация, включающая и применение микропроцессорной техники (например, станки с ЧПУ), предусмат­ривает в первую очередь, процесс изготовления применительно к конкретному случаю, т.е. систему JUST IN CASE (JIC) — делать только то, что нужно в конкретном случае. В то же время для применения системы ЛТ необходимо:

·         хорошее качество посредством проверки процесса;

·         профилактическое техобслуживание;

·         сокращение процесса производства путем сокращения времени подготовки;

·         полная ответственность со стороны как внешних, так и внутренних , последующих операций процесса, которые должны обеспечивать высокое качество выхода процесса.

Вот почему система JIТ в отличие от системы JIС является надежной системой производства, ориентированной на спрос последующей операции процесса от поставщика предыдущей операции «правильного» продукта, в «правильный» срок и в «правильном» количестве. Поэтому один из безусловно необходимых элементов системы ЛТ — самоконтроль, т.е. каждый рабочий, прежде чем отправить детали в ответ на карточку заказа, должен быть уверен в их высоком качестве.

Целями применения системы ЛТ в компании являются:

·         постоянное улучшение качества и надежности процесса;

·         минимизация стоимости брака (стоимость изготовления и последующая переработка брака, увеличение изготавливаемой качественной продукции);

·         минимизация площадей, необходимых для организации производства;

·         минимизация времени от момента получения заказа до его выполнения, т.е. минимизация lead time.

Это соответствует основной цели любой компании, работающей в усло­виях ТQМ, — обеспечение максимальной ценности продукта (услуг), ожидае­мой потребителем, при минимальной его стоимости, которая, в свою очередь, может быть обеспечена за счет исключения издержек производителя на сохранение запасов (капиталовложения в складские помещения и обеспечение сохранности) и низких производственных расходов (за счет минимизации непроизводственных расходов).

Важным результатом ЛТ является дисциплинирующая программа улучшения продуктивности и уменьшения потерь (брака). Система ЛТ ведет к эффективным действиям в производстве по доставке только требуемых товаров и услуг в правильном количестве, в правильное время и место. Это достигается с минимальным количеством ресурсов: средств, оборудования, материалов, людей.

Действие системы ЛТ можно описать как:

·         серию (ряд) действующих положений, позволяющих систематически распознавать проблемы управления с позиции концепции ЛТ;

·         серию основных инструментов управления, позволяющих отслеживать систему ЛТ.

В качестве примера действующих положений, позволяющих распознавать проблемы управления, могут быть: маршрутизация процесса; изучение и ана­лиз; предупредительная «поддержка»; стандартизированные проекты; статистический контроль процесса; стоимостной анализ. Примером инструментов управления являются:

система JIDOHKA — система автоматической остановки всей линии при обнаружении недостатков;

система АNDОN — система управления, в которой путем световой сигнализации можно отслеживать ход выполнения производственного процесса и при необходимости вмешиваться в него.

Конечная цель системы JIDOHKA — остановить и устранить любой брака. Поэтому при возникновении любой проблемы лучше остановить линию (машину), чем продолжать производство. Остановка может производиться автоматически за счет датчиков, установленных на каждом станке, или вручную оператором, когда он считает остановку линии необходимой. Дей­ствия, связанные с применением системы JIDOHKA, имеют следующую последовательность:

·         остановка линии;

·         проверка оборудования и контакт оператора с лицом, отвечающим за линию;

·         совместная проверка недостатка и выявление причин его появления;

·         передача информации по линии;

·         принятие необходимых мер и запуск линии.

Как нетрудно заметить, применение системы JIDOHKA временно сни­жает производительность, т.е. количество изготовленных деталей. Но, во-пер­вых, лучше остановить линию, чем производить брак, а во-вторых, время вос­становления работы линии, как правило, сравнительно небольшое и компен­сируется улучшением работы линии.

Проблемы можно решать, когда можно видеть рабочее состояние наблю­даемого процесса. Поэтому необходимо, чтобы вся работа производственной линии была видна. Эту задачу и решает система АNDОN.

Система АNDОN представляет собой табло, на котором изображена про­изводственная линия. Световая сигнализация, сопровождающая изображение рабочего состояния линии на табло, позволяет следить за ходом ее работы.

Для успешного осуществления «визуального управления» необходимо пяти основных правил:

·         исключить из информации на табло все то, что не нужно;

·         предварительно решить, куда, как и в каком количестве нужно разместить требуемые процессом материалы;

·         унифицировать контейнеры системы КАNВАN и определить используемый номер контейнера;

·         готовые изделия должны иметь всю информацию производства;

·         строго следить за соблюдением предыдущих правил.

Систему ЛТ можно применять также в непроизводственных административ­ных областях, например, используя внешние стандарты как «справочные» толчки. Система ЛТ позволяет решить следующие управленческие проблемы:

·         движение материалов (остановки, отвлечения, возвраты, что всегда коррелирует с отклонениями процесса);

·         накопление материалов на отдельных операциях или в подразделениях компании;

·         гибкость процесса (абсолютная необходимость для гибкости, действий и проектов);

·         усилия по добавлению ценности (выявление того, что делается, но не добавляет ценности, и потребитель не будет платить за это).

Следует отметить, что система ЛТ предполагает длительный подготовительный период (5...7 лет), что связано с решением различных проблем культурного и организационного характера.

Проблема культурного характера — это проблемы, связанные с общим изменением идеологии всех сотрудников компании, включая и ее руководителей при переходе на работу в условиях ТQМ.

Проблемы организационного характера связаны с пересмотром организации работы всех участков компании, что в итоге влияет на изменение их планировки и вида работы для сотрудников компании.

Несмотря на длительный подготовительный период, система ЛТ в конечном результате позволяет управлять качеством в масштабах компании с позиции все делать вовремя и правильно, обеспечивая для производителя следующие преимущества.

Снижение уровня производственных запасов, закупаемых материалов и готовой продукции на складе.

Уменьшение занимаемых площадей.

Рост качества продукции, снижение брака и переработки.

Снижение производственного 1еаd time.

Большую гибкость в обеспечении производства.

Непрерывное поточное производство с небольшим количеством вмешательств извне благодаря качеству исполнения в заданные сроки и многофункциональным рабочим, которые могут помогать и подменять друг друга.

Рост производительности и коэффициента загрузки оборудования.

Участие рабочего в решении проблемы.

Хорошие взаимоотношения с потребителем.

Практической реализацией системы ЛТ является система KANBAN.